Our Blog

De drie grootste ergernissen op de werkvloer – en hoe ze aangepakt kunnen worden

Gezonde omgang met mensen, samenwerken in een team en goed luisteren naar collega’s. Dit zijn de drie sociale taken op de werkvloer, die mensen het belangrijkste vinden (CPB 2013). Helaas slagen we er niet in om hier werk van te maken en de persoonlijke ergernissen te overwinnen. De drie grootste ergernissen op de werkvloer zijn namelijk collega’s, die niet nakomen wat ze beloven, werk afschuiven en niets voor een ander over hebben (Keuning, 2011, pag. 345).

De consequentie, in termen van Trusted Equation, is minder vertrouwen, en daardoor minder prestatie. De Trusted Equation is een door Green ontwikkelt model en gebaseerd op jarenlange ervaringen en studies. Dit model beweert een directe correlatie tussen vertrouwen en prestatie. De variabelen, waarmee vertrouwen, en dus prestatie, beïnvloed kan worden, zijn:

  • Credibility: medewerker is capabel
  • Reliability: medewerker komt haar afspraken na
  • Intimacy: medewerker houdt informatie voor zich
  • Self-orientation: medewerker is constructief en zet zich in voor het gemeenschappelijke belang

Dit model ziet er zoals volgt uit:

(credibility x reliability x intimacy) / Self-orientation

Gebaseerd op de trusted equation zijn medewerkers, die niet nakomen wat ze beloven en werk afschuiven not reliable en medewerkers, die niets voor een ander over hebben vooral self-orientated. De drie grootste ergernissen hebben dus een grote impact op de effectiviteit van samenwerking en bevestigen, in de negatieve zin, de evidentie van de drie belangrijkste sociale taken op de werkvloer.

Er is dus een grote behoefte aan gemeenschappelijkheid. Waarom blijkt het dan in de praktijk zo moeilijk te zijn? Onze ervaring is dat dit vooral te wijten is aan de beperkte tijd en aandacht die besteed wordt aan de manier waarop samenwerking plaats vindt of plaats zou moeten vinden.

Ik spaar jou, jij spaart mij

In sommigen gevallen wordt tijd vrij gemaakt voor de manier waarop samenwerking zou moeten geschieden. Vaak gebeurt dit als reactie op incidenten, zelden als preventieve maatregel. In beide gevallen worden afspraken vaak niet geleefd of inconsequent gehandhaafd. De oorzaak is meestal gebrek aan een feedback-cultuur, of gebrekkige feedback-cultuur uit angst relaties te beschadigen, benadeeld te worden of zelf ook aangesproken te worden. Elkaar sparen om gespaard te worden. De consequentie is ergernis, die in het belang van alle betrokkenen eenvoudig voorkomen zou kunnen worden.

Twee impulsen per jaar zijn vaak voldoende om de manier van samenwerken in het team of in het project tegen het licht te houden en op actualiteit en effectiviteit te toetsen. Door de introductie van dit ritueel kan je ergernissen voorkomen en vertrouwen en prestatie bevorderen. Het betekent echter wel dat alle betrokkenen bereid moeten zijn, zich actief in te brengen en in interactie te sturen en te leiden, afspraken na te leven en collega’s op nalatigheden aan te spreken, of zelf erop aan gesproken te mogen worden. Dag in, dag uit. Het is een flinke klus, om niet ze zeggen grote verantwoordelijkheid, die zeker loont. Want deze minimale investering in tijd biedt voortdurend de mogelijkheid voor groei, zowel persoonlijk als in teamverband. Een voortdurende mogelijkheid onderling cadeautjes uit te delen, vinden wij.

Link:
Randvoorwaarden voor samen sturen, veranderen en groeien: http://www.lanz.org/hit-grow-team-en-project-impulsen/
Teamimpuls vertrouwen: http://www.lanz.org/vertrouwen/

Bronnen:
    Centraal Planbureau (2013). De Nederlandse arbeidsmarkt in taken – eerste bevindingen uit de Nederlandse Skills Survey, gedownload op 11 mei 2017, van https://www.cpb.nl/sites/default/files/publicaties/download/cpb-boek-8-de-nederlandse-arbeidsmarkt-taken-eerste-bevindingen-uit-de-nederlandse-skills-survey.pdf
Green, C. (z.d.) Understanding the trusted equation, geraadpleegd op 12 mei 2017 op http://trustedadvisor.com/why-trust-matters/understanding-trust/understanding-the-trust-equation
    Keuning, D. de Lange, R. (2011). Grondslagen van het Management (5e druk, pp. 341-349). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers

 

Share Button
Tags:

Show Comments (0)

This is a unique website which will require a more modern browser to work! Please upgrade today!